第十三章　自建物流

一

2004年秋天，北京中关村。

刘强东站在柜台后面，手里拿着一个包裹。包裹里是一块主板，硕泰克的，865PE芯片组，Intel平台。他先用气泡膜裹了一圈，再套一层牛皮纸，最后用透明胶带封口——手法熟练，像是做过一千次。

柜台上面贴着一张A4纸，用打印机打出来的，纸上只有一行字：“京东多媒体，放心买。”

这是京东在中关村的最后一个线下柜台。

刘强东把包裹放在脚边的纸箱里。箱子里已经堆了十几个包裹，都是今天要发的货。他直起腰，看了一眼柜台上面的价目表——那些手写的价格标签，有的已经褪了色。1998年他租下这个柜台的时候，中关村的电子市场还是中国最热闹的地方。攒机、买配件、讨价还价，人流从早上九点排到晚上七点。

六年过去了。

刘强东转身看着柜台旁边的小伙子，表情很平静，像是在说一件已经想了很久的事：

“把柜台退了。”

小伙子愣了一下。退柜台？那咱们去哪儿？

刘强东没有回答。他弯下腰，把脚边那个装满了包裹的纸箱搬起来，往门口走。纸箱挺沉的，他用了点力，胳膊上的青筋绷了出来。

出门的时候，他回头看了一眼。

柜台的灯还亮着。价目表上的字在日光灯下面有点模糊。六年，从这个柜台卖出过多少块主板、多少张显卡、多少个CPU散热器，他自己也记不清了。但他知道一件事：从中关村卖出去的每一件东西，都是他自己经手、自己打包、自己交给顾客的。

信任这件事，在中关村是看得见的——顾客站在你面前，看着你把货从柜台下面拿出来，拆开包装检查，然后把钱递到你手里。

可是2004年的中国互联网，正在发生一件事。

eBay刚刚收购了易趣，想复制美国模式把C2C搬进中国。淘宝在杭州上线了，马云说要让”天下没有难做的生意”。还有一个叫李国庆的人在办当当网，卖书。

刘强东不懂这些。他只知道一件事：他在中关村的柜台，每个月的销售额，已经被一个叫”京东多媒体网”的网站超过了。

那个网站，是他自己建的。

2004年1月1日，京东多媒体网正式上线。卖的东西和柜台一样——光磁产品、主板、显卡。但用户不用跑到中关村来了，坐在家里点一下鼠标，京东就把货发过去。

第一个月，网站卖了不到一万块钱。

第六个月，网站卖了三十万。

第八个月，刘强东决定：关掉所有线下柜台，全面转向线上。

这就是2004年秋天，中关村那个傍晚发生的事。刘强东抱着一箱包裹走出门市部，身后的灯还亮着。他没回头再看第二眼。

二

转型线上的头两年，刘强东过得并不轻松。

线下的信任是看得见的——顾客站在你面前。线上的信任是看不见的——用户点下”购买”按钮的那一刻，他把钱给了你，但你还没有把货给他。中间隔着快递。

2004年到2006年，京东用的都是第三方快递。申通、圆通、中通——“三通一达”当时都还是小公司，网络覆盖不全，时效没保证，丢件是常事。刘强东每周都会收到用户的投诉邮件：“我的主板呢？""三天了还没到。""你们是不是骗子？”

每一封邮件，刘强东都亲自回。

他回邮件的格式很固定：先道歉，再解释，然后说”我们马上查”。但”查”这个动作，他查不到。货交给了快递公司，接下来的事他就控制不了了。快递公司在分拣中心把包裹弄丢了，在转运站把包裹压坏了，在配送站把包裹忘在角落里积灰了——刘强东只能打电话去问，问来问去，最后给用户的答复永远是那句：“抱歉，我们正在跟进。”

跟进。

这两个字，是一个电商老板对信任失控时的全部词汇。

2006年底，刘强东做了一次内部复盘。他把过去两年所有的用户投诉拉出来看，分类、统计、排序。排在第一位的投诉原因，不是”货有问题”，不是”价格太贵”，而是——

“太慢了。”

用户下单以后，平均要等四到六天才能收到货。北京同城稍快，三天。外地慢的，一周以上。

刘强东看着那组数据，沉默了很久。

然后他开口了，语气很轻，但每个字都像是用钉子钉进去的：

“我要建物流。”

会议室安静了大概三秒。

然后有人问：“什么意思？”

“自己建配送团队。用户下单，我们自己送。”

又安静了三秒。

然后是反对的声音。财务总监说：“这不可能。自建物流是重资产，光是一线城市覆盖，前期投入就以亿计。我们去年的销售额才八千万，利润不够烧一年的。”

刘强东说：“如果不建物流，我们永远是一家’卖货的网站’。用户记住的不是京东，是’那个送货很慢的网站’。”

那是2006年年底。刘强东第一次在正式场合提出”自建物流”的想法。

没有人支持他。

三

2007年，刘强东带着自建物流的商业计划书，去见投资人。

他见的是今日资本的徐新。今日资本是京东的A轮投资方，2006年投了1000万美元。徐新是圈内有名的”风投女王”，投过网易、娃哈哈、永和大王。她看好刘强东，觉得这个人能成大事。

但听完自建物流的计划，徐新也犹豫了。

“强东，你知不知道亚马逊是怎么做的？“徐新问他。

刘强东知道。亚马逊用UPS和FedEx，第三方物流。这是美国模式，轻资产，平台只做平台和仓储，配送交给专业公司。

“我知道，“刘强东说，“但中国不一样。美国的UPS和FedEx是几十年的老公司，网络覆盖全，服务标准高。中国的第三方物流——“他停顿了一下，像是在想一个准确的词，“——不可靠。”

不可靠。

这三个字，是刘强东对2007年中国物流行业的最终判决。他的依据是亲身体验：京东每天发出去的几百个包裹，至少有百分之五会出现延误、丢件、或者破损。这个比例，放在电商平台，是致命的。

“用户下单的那一刻，他和你就建立了一个信任契约，“刘强东后来在多个场合说过类似的话，“这个契约的到期日，不是他付钱的那一刻，是他收到货的那一刻。在这之前，每一秒都是信任的时间窗口。窗口关得越晚，信任越薄。”

徐新听了他的逻辑，做了个决定：支持。

今日资本在A轮之后又追投了一笔钱，专门给刘强东建物流。但钱不够。刘强东开始到处找投资人，高瓴资本的张磊是他见的重要一站。

张磊后来在多个场合讲过这个故事的版本。2007年前后，刘强东要7500万美元，张磊说”我投3个亿，要么你全接受，要么我一分不投”。刘强东当场没答应，回来想了两天，然后打了个电话：“行。”

3亿美元。

2007年的3亿美元，放在中国互联网，是一笔巨款。刘强东拿到这笔钱以后，做了两件事：第一，把京东商城从垂直电商（只卖3C产品）扩张成全品类电商平台；第二，开始在全国建物流中心。

2007年，京东在上海建立了第一个仓储中心。2009年，京东在成都建立了第二个。2010年，广州、武汉、西安、沈阳——六大物流中心，覆盖全国。

但最烧钱的不是仓储，是配送。

刘强东要建的不是”仓库+第三方配送”的模式，而是”仓库+自营配送”的模式。每一个配送站，都是京东自己的；每一个配送员，都是京东的员工。

京东不只是在卖货，它是在做一个全国性的物流网络公司。

这个决定，在中国互联网史上，是孤例。

四

2010年5月，上海嘉定。

京东的第一个”亚洲一号”智能仓储中心，在这里打下了第一根桩。

“亚洲一号”这个名字，是刘强东自己起的。他的逻辑很直接：这是亚洲最大的电商仓储中心，没有之一，所以叫”亚洲一号”。

仓储中心占地面积10万平方米，相当于14个足球场。里面没有多少人——大部分工作由机器完成。自动分拣系统、自动输送线、AGV机器人（自动导引运输车），在货架之间穿梭，把商品从仓库深处运到打包台。

但”亚洲一号”只是物流网络的一小部分。真正让京东物流成为中国电商基础设施的，是它建在每一个城市角落里的配送站。

2011年，京东在全国有300个配送站。 2013年，这个数字变成了1500个。 2015年，3000个。

每一个配送站，覆盖半径三到五公里。站里有十几个配送员，每天早上六点来上班，把夜里从仓储中心运来的货分拣好，装进电动车后面的保温箱，然后出发。

配送员一天送多少单？旺季的时候，一个人一天要送一百多单。从早上七点送到晚上九点，中间除了吃饭，几乎没有停下来的时候。

2013年，京东物流做了一个决定：自营商品”211限时达”——用户在晚上11点前下单，第二天下午3点前送达；用户在早上11点前下单，当天送达。

这个承诺，在中国电商史上，是第一次。

在此之前，没有任何一家电商平台，敢对用户说”你这单我保证什么时候送到”。淘宝不行，当当不行，亚马逊中国也不行。它们用的都是第三方物流，配送时效控制不了。

京东敢说，因为它自己送。

但”211限时达”背后，是整个物流网络的重新设计。仓储要前置——热门商品要放在离用户最近的仓库里，而不是放在总仓里等订单。配送站要加密——三公里的覆盖半径，才能保证下午3点前送到。配送员要加人——一个人一天送150单，才能保证不积压。

每一个环节，都是钱。

2014年，京东物流单季亏损超过20亿人民币。2015年，全年亏损超过80亿。2016年，这个数字涨到了100亿以上。

投资圈里开始有人叫京东”亏损王”。有人写文章说：“京东物流是一个黑洞，投进去多少钱都填不满。“还有人说：“刘强东在做一件不可能的事——用重资产去打轻资产的仗，历史上从来没有赢家。”

刘强东不看这些文章。他每个月去一次配送站，和配送员一起吃盒饭，问他们”今天送了多少单""有没有用户拒收""保温箱够不够用”。

2016年11月，京东物流迎来了一个里程碑：自营商品，90%以上可以在24小时内送达。

从2007年决定自建物流，到2016年实现24小时送达覆盖，中间隔了九年。九年，烧了数百亿。

但刘强东说的一句话，在后来被反复引用：

“电商信任的最终一环，不是支付，是送达。用户下单的那一刻，信任的时间窗口是’收到货之前的每一秒’。你能把这段时间缩到多短，用户对你的信任就有多深。”

这句话，后来被写进了京东的招股书里。

2014年5月22日，京东在美国纳斯达克上市。开盘价21.75美元，市值约300亿美元。刘强东站在纽约时代广场的纳斯达克大屏前面，穿了一件深色西装，打了领带，笑着和身边的人合影。

照片里，他身后的大屏上写着：“JD.com”。

那一刻，距离他在中关村关掉最后一个柜台，过去了整整十年。

五

2019年，京东物流提交了独立的招股书。

十年物流，终于要分拆上市了。招股书里的数字，让整个市场重新评估了刘强东当年的决定：

——京东物流运营了超过600个仓库，总面积约1500万平方米。 ——京东物流拥有超过13万名配送员，配送站点超过7000个。 ——京东自营商品，90%以上可以在24小时内送达；在北京、上海、广州等核心城市，“211限时达”已经升级为”千县万镇24小时达”。 ——2018年，京东物流营收达到391亿美元，但亏损依然超过28亿美元。

亏损。

十年了，还是在亏损。

但市场给出的反应不一样了。京东物流的IPO估值超过了400亿美元——这已经超过了许多国家的GDP。投资人终于理解了刘强东当年的逻辑：物流不是成本中心，是护城河。

护城河这三个字，是刘强东最喜欢用的词之一。他的逻辑是：电商平台的竞争，最终拼的不是流量、不是补贴、不是谁的名字更响——拼的是”用户的Repeat Purchase Rate”（复购率）。而决定复购率的，不是首页推荐算法有多准，而是”上次买的东西，几天送到”。

送得越快，复购越高。 复购越高，流量成本越低。 流量成本越低，利润越高。

这是一个飞轮。

刘强东画的这个飞轮，和亚马逊的飞轮逻辑一样，但路径不同。亚马逊的飞轮靠的是”选品+低价+第三方卖家生态”；京东的飞轮靠的是”快+正品+自营”。

两条路，都走到了终点。

2020年，新冠疫情爆发。武汉封城，全国物流几近瘫痪。但京东物流在武汉的配送站，没有停。配送员穿着防护服，戴着双层口罩，把医疗物资和日常用品送到了医院和小区门口。

那一年的春天，很多中国人在京东上下了订单以后，收到的不是一个普通的包裹——包裹上贴着一张贴纸，上面写着：“感谢你，在疫情中坚守岗位。”

那是京东物流第一次，以一个独立的品牌形象，出现在公众面前。

不是”京东商城的自建物流”，而是”京东物流”——一个可以独立存在的品牌。

2021年5月，京东物流正式在港交所上市。开盘价46.05港元，市值超过2800亿港元。

敲锣的那天，刘强东没有出现在现场。

他发了一条朋友圈，只有一句话：

“十七年，终于把一件事做完了。”

十七年。从2004年中关村的最后一个柜台，到2021年香港交易所的锣声——一千五百公里的距离，刘强东走了十七年。

而在那十七年里，中国电商的信任底座，从”担保交易”（支付宝）和”星星评分”（eBay），走到了”24小时送达”（京东物流）。每一公里的配送距离缩短，都是信任半径的一次扩张。

这条路，京东修了一条。

而下一条路，有人要从”五环外”开始走。