第十一章　不盈利是一种战略

一

1994年夏天，纽约城热得像个蒸笼。杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）坐在D.E. Shaw对冲基金的办公室里，面前的报告上写着一行数字：互联网的年增长率是2300%。他盯着那行数字看了整整一个下午，下班的时候把报告折起来塞进了西装内袋。

那年贝佐斯30岁，是D.E. Shaw史上最年轻的副总裁，年薪百万美元，在曼哈顿上东区有一套能看东河的公寓，妻子麦肯齐是公司的律师，两个人刚结婚两年，正打算要孩子。所有人都觉得他会顺理成章地升成合伙人，一辈子过这种穿西装、坐办公室的日子，直到他在废纸篓里翻到那份被实习生丢掉的互联网用户增长报告。

他那天晚上没回家，开车去了哈德逊河边，坐在长椅上把报告上的数字算了三遍。2300%的年增长率，意味着四年之后，互联网用户会超过1亿——这是一个全新的市场，大到他从来没想象过。他在笔记本上列了20个可以在网上做的生意：卖书、卖音乐、卖软件、卖办公用品，排在第一位的就是卖书——全美国有300万种在版书，全世界有1.5亿种，没有比书更标准的商品了，同样一本《红楼梦》，在北京卖和在纽约卖，内容不会有任何差别。

第二天他走进老板戴维·肖（David Shaw）的办公室，说”我要辞职去做在线书店”。肖坐在真皮沙发上，喝了口咖啡，说”你不用辞职，你可以留在公司，把这个项目当副业做”。贝佐斯回家想了两天，第三天早上敲开肖的门，说”不行，我要是留在这里，80岁的时候一定会后悔没自己试试。这就是我后来说的**‘Regret minimization framework.’** ——遗憾最小化框架。”

他卖了曼哈顿的公寓，卖了妻子的嫁妆首饰，租了一辆二手雪佛兰面包车，把一张折叠桌、一台针式打印机、一箱编程书塞进后备箱，带着麦肯齐从纽约往西雅图开。路上每到一个加油站，他就把打印好的招聘广告贴在卫生间的墙上，广告上写”月薪2000美元，去西雅图卖书，包吃住”。开到芝加哥的时候，他已经招了三个刚毕业的大学生，挤在面包车后座，跟着他往西走。

到了西雅图之后，他在东北区一栋老房子的车库里租了个小隔间，买了二十台二手戴尔电脑，靠墙钉了三层货架，就开始干了。他选西雅图的原因很简单：英格拉姆（Ingram）图书批发商的总部在俄勒冈，离西雅图只有三个小时车程，要书当天就能送到。1995年7月16日，Amazon.com上线了，首页放着一张贝佐斯蹲在车库地板上打包第一笔订单的照片，订单是一本道格拉斯·霍夫施塔特的《流体概念与创造性类比》（Fluid Concepts and Creative Analogies），寄给加州大学圣克鲁兹分校的一个计算机教授。贝佐斯后来在年报里写：“那天我们卖出了一本书，我们知道，我们做的事情，和之前所有的书店都不一样。”

二

1997年5月15日，Amazon在纳斯达克上市，发行价18美元，开盘当天涨到24美元。华尔街的分析师给它打的分是”卖出”，报告里写：“Amazon的商业模式不可持续，它永远不可能盈利。“上市第一年，Amazon的营收是1.48亿美元，亏损是3600万美元，记者在采访里问贝佐斯：“你打算什么时候让Amazon盈利？“贝佐斯靠在采访间的椅背上，手指敲了敲桌面上的白板，上面画着一个歪歪扭扭的圆圈，标了五个箭头：更低的价格、更多的顾客、更大的规模、更低的采购价、更低的价格。

“这是我们的飞轮。“他用马克笔把圆圈描粗了一遍，“现在我们把所有赚到的钱都投回这个飞轮里：我们降低书的价格，吸引更多的顾客来买，顾客多了我们的采购量就大，就能跟出版社谈更低的价格，然后我们再降价格。现在我们不盈利，是因为我们要把这个飞轮转得足够快，快到所有人都跟不上。”

那时候没人信他。1999年互联网泡沫最盛的时候，Amazon的股价冲到了107美元，全体员工在健身房开派对，贝佐斯一个人坐在角落里翻财务报表，他知道泡沫要破了。他悄悄砍掉了所有品牌广告预算，把钱全部投去建仓库、买物流设备，连总部的空调都调高了两度省电费。2000年3月，泡沫真的破了，Amazon的股价一路跌到6美元，公司账上的现金只够撑三个月。

贝佐斯卖了自己的私人飞机，取消了所有高管的差旅补贴，甚至把公司卫生间的免费洗手液换成了收费的，连他自己的年薪都改成了1美元。他跑遍了纽约和旧金山的所有银行，想贷一笔过桥资金，没有一家银行愿意接——所有人都觉得Amazon要破产了。最后是一个叫”银湖资本”的小基金牵头，拉了五家银行凑了5亿美元贷款，条件是贝佐斯不能再乱花钱，只能用来维持运营。

2001年第一季度财报出来的那天，贝佐斯在全体员工的邮件里只写了一句话：“我们的飞轮转起来了。“那天Amazon第一次实现了盈利：500万美元，营收是7亿美元。派对还是在那个车库里开的，所有人自带啤酒和三明治，贝佐斯站在折叠桌上举着杯子说：“今天我们盈利了，但明天我们又会把钱投出去，因为我们现在的盈利，是为了以后能赚更多的钱。”

派对结束之后，他回到办公室，桌上放着一封用户投诉信：一个得克萨斯州的妈妈给孩子买绘本，等了两周才收到，书皮还皱了。贝佐斯把信翻来覆去看了三遍，给客服总监打了个电话：“从今天起，我们的退货政策改了，只要用户说不满意，不管什么原因，全额退款，运费我们出，不用问为什么。“那年年底，Amazon的退货率只涨了0.3%，但复购率涨了17%。

三

2005年2月，Amazon推出了Prime会员服务：每年79美元，所有订单两天内免费送达。消息出来的时候，董事会吵了整整三个小时，所有人都觉得贝佐斯疯了——算下来一个Prime用户每年的物流成本超过100美元，这根本是赔本赚吆喝。贝佐斯坐在会议桌头上，把马克笔往桌上一扔：“我不管成本，我要让所有在Amazon买东西的人，觉得’我是会员，我买什么都划算’。我们今天赔的钱，十年之后能赚回来十倍。”

Prime上线第一年，就有100万用户买了会员，Amazon在这项业务上亏了7000万美元。贝佐斯一点都不着急，他每天盯着后台数据看：Prime用户的年均消费是非Prime用户的2.7倍，续费率超过90%，而且这些人买的东西越来越杂，从书到奶粉到电子设备，什么都买。他拿着数据给董事会看：“我们不是亏了，我们是提前买了用户的信任。”

同年，Amazon把内部用了好几年的IT基础设施打包成了AWS（Amazon Web Services），对外卖给其他公司用。那时候没人觉得一个卖书的公司能做好云计算，第一个客户是个刚成立的小公司叫Netflix，接着是Airbnb，再后来是中情局——他们把自己的机密服务器全搬到了AWS上，说”Amazon的云比我们自己的机房还安全”。等到2010年所有人反应过来的时候，AWS已经占了全球云计算市场40%的份额，营收比Amazon的电商业务还高。很多人后来回头看才明白：这家卖书的公司，那时候就已经成了云计算的定义者。

贝佐斯很少在公开场合说”信任”这个词，但他做的所有事都是围绕信任来的。2010年他回普林斯顿大学做毕业演讲，站在礼堂的台上说：“聪明是一种天赋，而善良是一种选择。我爷爷以前跟我说，你可以很聪明，但如果你不善良，那点聪明只会让你变得更糟糕。“他那天没提Amazon的营业额，没提AWS的市场份额，只说了一句话：“我们选择把用户放在第一位，不是因为我们傻，是因为我们知道，只有用户信任我们，我们的飞轮才能一直转下去。”

演讲结束之后，他回到后台，有个学生追过来问他：“你现在已经这么有钱了，为什么还要这么拼？“贝佐斯靠在墙上笑了笑，说：“我拼的不是钱，是那个1994年在车库里打包第一本书的晚上，我觉得我做了一件能改变世界的事。现在我只是想把那件事做完而已。”

那天西雅图的雨下得很大，他坐的车开出去没多远，他让司机停下来，拍了张雨里的Amazon仓库的照片，发在了自己的推特上，配文：“一切才刚刚开始。”